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吞噬酒店利润的隐形成本
 

  大量隐形成本在酒店策划、筹备的前期就已经“埋下”,就像隐患一样。最要命的是,前期的隐形成本会固化、沉淀下来,不可更改或很难更改。深刻影响之后的运营收益。酒店的隐形成本是指投资方、酒店管理方没有意识到、没有发现到而产生的成本,致使经营业绩很差。

  酒店开业前“预留”的隐形成本

  有人会问:哪有酒店在开业前给自己“预留”隐形成本?那不是“缺心眼”嘛。但是,确有酒店在开业前给自己“预留”了大量的隐形成本。这一点,从开业后的运营情况,就可以显现出来。

  现象一:生意很红火,但年底一核算,却没有达到应有的、预期的利润。现象二:不搞营销活动,就没生意;搞几天活动就红火几天;活动一完生意照旧冷清。现象三:相反的例子,有的酒店没有几个营销人员,却生意火爆,天天爆棚。

  为什么会这样?

  1. 投资商(老板)角度造成的隐形成本

  投资商(老板)大多个性张扬,能力过人,在其它行业取得过骄人业绩。往往会认为自己消费过多个酒店、多种酒店,就懂得酒店、了解酒店,便会以自己对酒店表象的经验来投入。

  应该说,很多老板是聪明的,对问题有自己独到的见解和眼光,直觉也很准。但是,现代酒店业是一个超级复杂的系统工程,没有经年累月的学习与经验,是没有人可以掌握、可以驾驭。而有些时候,简单的模仿、照搬,未必会使酒店成功。

  如果没有科学、准确的早期定位、策划、市场调研,分析并准确把握当地客源市场以及未来五年、十年、二十年的客源市场变化,找准目标客源市场,甚至拿出领先五年到十年的规划设计方案及产品,那么,酒店必败无疑。这样的投资失败,成本是巨大的。是积重难返的。

  2.定位错误造成的隐形成本

  如果酒店周边的目标消费群,与酒店客房数和餐厅餐位数的容量不匹配,势必造成每日客房大量闲置,餐厅就餐人数稀稀拉拉,造成资产浪费。这需要精准的市场调研与客源的测算。

  我们遇到这样的案例,在一个200多万人口县级市,要建近200米高的摩天大厦。这样偏远、落后的地区,没有多少外来流动人口,如何会有这么多的客源。开房率、餐位上座率都达不到,造成资产大量闲置。浪费是多么巨大。

  还有一个人口44万的农业型县级市,也要投资3亿元建造大型温泉酒店,投资方还要6年收回投资。这样不顾具体客源容量,盲目跟从政府政绩要求而上马的项目,如何可以赚钱?

  当然,地价的升值是必然的,最后因地价升值因素投资商还是会有收益的。但就酒店经营本身而言,那是必亏无疑。

  我们还遇到这样一个温泉酒店:温泉部分建造的很完备,服务设施齐全,也比较领先。但是与之配套的客房和餐厅的装修很差,档次大打折扣,好像十年前常见到的水平。根本是脱离时代,落后于时代。来的客人一进客房和餐厅,大失所望,感觉花费不值。客人不再来第二次。

  这就是定位差距造成的成本浪费。

  3.位置偏差造成的隐形成本,是与投资商(老板)紧密相关的另外一个隐形成本。

  诚然,很多情形下,建造酒店的位置,不是随心所愿的,往往会因房地产项目地块的位置而定。然而,一位酒店业巨擎曾说过,酒店第一是位置,第二是位置,第三还是位置。没有正确的位置,会给酒店日后的经营带来麻烦。

  因为酒店的经营特点,是有辐射圈的。就是一家酒店的客源市场,绝大部分来是来自于酒店周边的。按车程计算,半小时消费圈为基础消费群;一小时消费圈为争取消费群;三小时消费圈为机会消费群。好的位置自会带来大量的客源。

  酒店建造期的隐形成本

  (一)施工方偷工减料、以次充好,加上监理不力,造成大量的隐形成本。尤其是隐蔽施工的项目。

  最典型的是一家酒店的走廊,在施工时吊顶里面暖气管道外包裹的保温棉,达不到参数要求,用料薄了,一到冬季,就向吊顶背面滴水,致使吊顶材料变形、发霉,味道熏的客人掩鼻而过。最后吊顶完全变形,只好关闭楼层进行重新装修。同时水滴在地毯上,地毯也发霉、变形。;这样一折腾,浪费大量资金,还丢失大量客户。真真正正的得不偿失。

  (二)工程筹建成本的控制是门很深的学问,有以下几个关键点:

  最关键阶段:一般来讲业主对设计的控制是工程造价控制的关键阶段;

  次关键阶段:即预算和施工图仔细审核,只有非常清晰的预算和施工方案预先控制,才能打下造价控制的根本;

  最后控制阶段:才是施工过程的监控(包括进度和质量控制),在工地现场特别还要控制施工方案、图纸的修改及施工联系单的数量,这些往往是施工单位容易钻空子的地方。

  特别关注点:尤其是我们很多老板和管理者喜欢在现场临时修改设计,这其实是为施工队提供了最好、最有力的大量增加联系单的依据,也往往是甲方现场管理人员没法控制造价的源头,这也常常是最后工程大大超预算的源头。

  酒店是所有物业建设过程中最复杂和难以控制的,借鉴国内外先进的管理经验和科技,可以帮助我们大大降低建设造价和营运费用,达到投资回报最佳效益。

  (三)筹备期设备采购的隐形成本

  且不说采购人员的回扣吧,这是需要一种机制去控制的事。先说说别的。比如马桶,3.5升水可以冲的很干净,为什么要选6升水的马桶呢?经年累月要白白耗费多少水。

  房间射灯能不能多选LED的?有的酒店选的射灯,能把躺在床上的客人烤出汗。这种浪费,看到了吗?开业前印刷了大量表格,种类繁多,开业后大多没有使用,躺在仓库里。能不能采用网络采购,透明化采购,降低采购成本?

  酒店运营期的隐形成本

  运营期的隐形成本真是太多了,只要细细观察,能发现很多。

  1、骨干员工的流失:

  骨干员工确实也是员工,但骨干员工的作用是很大的。业务上独当一面,还是酒店工作的重要依靠对象,而且骨干员工都有培养前途。他们的流失,绝对是酒店的损失。

  员工流失再招新手培训,酒店往往要多付出34%的成本。这种成本,酒店往往看不到。员工不是财务报表上的成本数字,而是酒店的资源。有了这样的观念,就会从另外的角度看待员工管理工作。

  中国最成功的因善待员工而产生巨大生产力的案例,就是大家熟知的海底捞火锅。不用我赘述,大家都很知道海底捞的很多例子。海底捞最值得称道的是因为善待员工而使员工产生了巨大的动力(主动力),从而为海底捞带来了巨额的经济效益。这种“良性循环”的酒店管理模式,是最节约成本的。

  而很多老板自以为聪明的管理办法,往往扼杀了员工的主动性和能动性,员工消极怠工,不会善待客人,致使客人流失。员工因情绪受挫,为找补偿的平衡,偷拿酒店客用品,造成酒店大量成本流失,利润下滑。

  酒店企业留住人才,无外乎分为三大方面:薪资留人,晋升制度留人。

  2、情绪成本:

  很多酒店管理者并没有看到、意识到员工的情绪成本,很多人就没有这个概念。

  员工的情绪成本可以让酒店在不知不觉中失去客户。因为客人是敏感的,自尊心是脆弱的。五星级的大理石和水晶,也挽回不了自尊心受到的伤害。员工情绪的传导,一个指向客人,一个指向工作。指向客人,就会冷脸待客,冷语相向。再有涵养的客人,也不会再光顾啊。指向工作,就会该做的不做,不该做也做。

  所以,酒店管理者是员工情绪的调节者、把控者。做有建设精神的管理者,做一个团队的向心力、凝聚者,不做破坏者。管理者要成为情绪管理的高手,情商的高手。

  3、体制成本和机制成本:

  体制往往决定机制。

  大家熟悉的国营体制,比如超额的编制,人浮于事,效率低下;不以客人满意为中心而以领导满意为中心。人际互动损耗巨大。工作没有什么有效的机制。再规范的酒店管理制度在这里也会走样。

  4、硬件成本:

  硬件成本在酒店开业前期,就已经决定了。但,在运营期间,也会出现硬件成本的浪费。

  比如,设备的保养,这种隐形成本也大量存在。设备在买回来投入运营、使用,保养就开始了。没有这个概念,设备的磨损造成的损害,往往不可逆转,不可修复。而有些正常的磨损,也会因为保养的及时、得当,会延长使用年限,减低酒店的成本支出。比如洗衣房设备,车辆,大型游乐设施,等等。

  特别要提出的,大型游乐设施保养、维护不当而造成的安全隐患,会给酒店造成巨大的社会声誉的损害以及经济上的巨额损失。这种安全事故造成的成本支出,往往会给酒店以致命打击,甚至断送酒店。这样的例子比比皆是。

  5、经营上的“机会成本”造成的隐形成本:

  比如一家温泉酒店,营销部有大量会议客户要来,前期客户考察也温泉酒店设施设备也很满意;但是酒店管理方还没有把会议室装修出来,只是一个框架结构扔在那里。到手的会议客人接不到。

  这与酒店预设的客人结构有极大关系。酒店把重点放在旅游团上了,忽视了会议客群。实际会议客群的单人消费额,要高于旅游团。这一块应该是酒店的利润来源。旅游团的利润贡献,不如会议客群。


 

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